把A级人才放在A类职位上为A类客户创造价值HR最怕的不是招不到人而是关键岗位空缺临时救火找人核心人才离职业务瞬间断档想提拔内部人才却发现没人可用。人才就在我们身边关键是要善于发现他们的优势。HR的使命不是把人招进来就结束而是推进组织战略完美执行创建人才成长的最佳平台。今天帮大伙一起拆解人才梯队建设问题55页精品PPT 以战略为本组织能力地图四种战略方向决定四种核心能力技术领先 → 技术突破、创新引领。如英特尔、华为。需要专业与创新能力。运营卓越 → 体系建设、高效运营。如麦当劳。需要优化与执行能力。客户亲密 → 满足需求、增强体验。如星巴克。需要洞察客户需求能力。联盟整合 → 协作共赢、资源整合。如阿里巴巴。需要关系建立与维护能力。以战略为本构建组织核心能力让人才成为战略执行的驱动力。 人才盘点三把尺业绩×能力×潜能人才盘点不是“给人贴标签”是对人才全面评价发现有什么、有多少、缺什么、缺多少。① 绩效着眼于过去强调个体已达成的业绩。不代表有潜力但反映过去的贡献。方法 绩效分析、敬业度调查敬业度的五个层次 知道工作要求 → 有所需材料和设备 → 有机会发挥所长 → 过去七天受到表扬 → 关心个人情况 → 有人鼓励我发展 → 意见受到重视 → 公司的使命使我觉得工作重要 → 同事致力于高质量工作 → 有最好的朋友 → 有人谈及我的进步 → 有机会学习和成长② 能力着眼于现在强调有助于达成绩效的行为。可能有绩效也可能没有。方法 360反馈、访谈、能力测评③ 潜能着眼于未来强调组织与个体双方需求的匹配。可能成为行为。方法 个性特征评估、认知测评、领导力测评五项潜能指标 从四个维度分别做出五个层次的划分每个维度1-5分。20分及以上为高潜力14-19分中潜力8-13分低潜力7分及以下为弱潜力。 四种个性特征与潜能评估了解员工的个性特征是识别潜能的基础力量型——爱拼才会赢天生的领导者和推动者目标明确、果断直接。活泼型——明天会更好天生的沟通者和激励者热情洋溢、善于社交。平和型——家和万事兴天生的协调者和支持者耐心稳重、善于倾听。完美型——众人皆醉我独醒天生的分析者和规划者追求完美、注重细节。这四种个性的组合构成了团队多样性的基础。潜能评估不是判断“谁更好”而是识别“谁更适合做什么”。️ 三张地图人才管理的全景框架① 能力地图以组织能力为本围绕四种战略方向技术领先、运营卓越、客户亲密、联盟整合构建核心能力模型。明确每个岗位需要什么样的能力让“人岗匹配”有据可依。② 人才地图通过绩效、能力、潜能三维评估识别人才分布——谁是高潜、谁是骨干、谁需要关注。人才地图让组织对“家底”一目了然。③ 学习地图为不同层级、不同岗位设计针对性的培养路径。从人才发展计划到改进计划再到继任计划形成完整的培养闭环。️ 高效团队文化三步曲第一步明确三问我们渴望成为什么样的企业愿景我们的客户是谁他们的需求是什么使命我们在追求目标时遵循何种准则价值观第二步文化培养战略层→策略层→执行层逐层渗透结构层级、关系、渗透三管齐下第三步承诺行为化以一年为单位数量不超过三条务必说到做到言而有信符合SMART原则明确性、可衡量性、可达到的、实际性、时限 人才培养落地机制机制层面工作流程、工作规范、沟通方式、职责分工、岗位描述、协作要求、经验分享、知识分享、信息分享执行层面培训、学习、轮岗、调整、按时间检查、按工作进程检查、精神与物质奖励及处罚氛围层面先进典型、文化大使、情绪压力管理、个人发展支持、团建活动、表彰仪式 最后三句话① 用人之长天下无不用之人用人之短天下无可用之人 ——识别优势比修补短板更重要② 人才盘点不是“给人贴标签”是“发现有什么、有多少、缺什么、缺多少” ——摸清家底才能精准施策③ 从人才争夺战转向人才经营战 ——未来属于那些善于识别、培养和保留人才的组织人才盘点与梯队建设全拆解从人才争夺到人才经营